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Ein wenig Statistik: Rund 30 Prozent der vom Verwaltungsnetzwerk Deutschland angeschriebenen MitarbeiterInnen von öffentlichen Verwaltungen, die sich an einer Umfrage von Anfang 2022 unter dem Titel „Wie agil ist meine Verwaltung?“ beteiligten, gaben an, dass agile Methoden ausschließlich bei Führungskräften Anwendung finden würden (Anm.: im Rahmen von Klausurtagungen und ähnlichem), rund die Hälfte jedoch kreuzte an, dass die agile Verwaltung innerhalb ihrer Struktur bereits auf Teamebene eingesetzt worden sei.
Gleichwohl werde, so fast zwei Drittel der Befragten aus Städten, Gemeinden und Landkreisen, das Argument eines agilen Handelns gerne auf der Portfolio-Ebene genutzt – sprich: in der Außendarstellung. Durchschnittlich wurden dem VND von den an der Umfrage teilnehmenden Mitarbeitenden und Führungskräften ein Zeitraum von rund 15 Jahren genannt, seit dem einzelne oder mehrere agile Methoden Anwendung in ihrer Dienststelle oder Behörde finden würden – doch zurück zum Wesentlichen.
Die von CBQ Verwaltungstraining entwickelten sechs Dimensionsebenen zur Messung der Agilität von Verwaltungen auf Bundes-, Landes- oder kommunaler Ebene sind:
Prozesse /// Strukturen /// Dienstleistungsaufgaben /// Arbeitsmethoden /// Technologien /// Dienstleistungsphilosophie
Auf der Ebene einer umfassenden Sichtweise agilen Arbeitens und Handelns von öffentlichen Verwaltungen, muss eine agile Entwicklungsreife erreicht und erhalten werden, die konsequent evaluiert und weiter verbessert werden muss. Dies ist die Grundlage, die es Behörden und Dienststellen mit ihren Mitarbeitenden ermöglicht, tatsächlich agil zu sein, statt lediglich agil zu handeln. Interessanterweise wird im Rahmen der Beratungstätigkeit von CBQ & blue aus Verwaltungen immer öfter der konkrete Nutzen eines Verwaltungsumbaus im Sinne einer umfassenden agil handelnden Verwaltung durchdacht und quantifiziert, wobei die folgenden drei Aspekte eine Rolle spielen:
1.) Die Erreichung der mit Agilität verbundenen Verwaltungsziele
2.) die berufliche Zufriedenheit der Mitarbeitenden sowie
3.) der besondere Mehrwert für die BürgerInnen resp. LeistungsempfängerInnen.
Zu 1.): Alle Verwaltungen verknüpfen mit der Einführung von Agilität bestimmte Ziele, deren Umsetzung von der Stufe der agilen Entwicklungsreife abhängt. Eine Studie der hessischen Management- und Technologieberatung Bearing Point aus dem Jahre 2021 verdeutlicht, dass bei Organisationen (Anm.: der freien Wirtschaft wie der Verwaltungen) mit höherem agilen Reifegrad auch eine wachsende und befriedigendere Zielerreichung festzustellten ist.
Zu 2.): Funktioniert die Verwaltung zunehmend agil, handeln die Beschäftigten auch geistig agil, so zeigen sich schnell positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterebene wie bei den Bürgerinnen und Bürgern. Vor allem: die Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit „ihrer“ Verwaltung erhöht sich.
Zu 3.): Anknüpfend an 2.) sind Bürger und Bürgerinnen dann zufrieden mit der Verwaltung, wenn diese auf ihre Bedürfnisse eingeht. Das beginnt beim „an-die-Hand-nehmen-und-zum-Ziel-hinführen“, wenn gefragt wird „Bin ich hier richtig?“ (das natürlich auch telefonisch erfolgen kann) bis zur barrierefreien Eingabe von Anliegen bei digitalen Dienstleistungen. Dabei ist regelmäßiges Hinterfragen von Wünschen und Bedürfnissen wichtig („Kundenmonitor“, Analyse der „User Journey“ auf kommunalen Webseiten).
Die Welt um uns herum verändert sich immer rasanter, wird zunehmend komplexer und lässt sich kaum noch berechnen. Hierdurch verschwimmen Ursachen und Wirkungen und dies erschwert eindeutigen Lösungen. Der ÖD versucht die Digitalisierungsanforderungen umzusetzen, muss sich aber zeitgleich mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie befassen und den demografischen Wandel managen. Hier ist Verantwortung gefagt und konsequentes Handeln angesagt, damit der Umgang mit Agilität nicht zurückgestellt wird: gerade bei Führungskräften. Denn im Rahmen der VND-Umfrage „Wie agil ist meine Verwaltung?“ ergab sich auch, dass in verschiedenen Verwaltungen Führungskräfte nur teilweise als Treiber einer agilen Transformation wahrgenommen werden, wobei abstrakte Sichtweisen wie „Wir müssen uns wandeln“ nicht als Herausforderung, sondern eher als Ratlosigkeit interpretiert werden.
Agilität ist die Fähigkeit, sich flexibel an Veränderungen anpassen zu können. Die agilen Werte und Prinzipien sind essentiell für den beschreiben Wandel der Verwaltungskultur und kein Punkt auf der Agenda, der unter „ferner liefen“ behandelt werden kann, um ein Beispiel aus dem Sport zu wählen, bei dem hintere Ränge so bezeichnet werden. Agile Methoden und Praktiken bieten das Handwerkszeug dazu, öffentliche Verwaltung neun und besser als zuvor aufzustellen. Hier gilt es Ziele konkret als Z/D/F vorzugeben – gerne unter Hinzuziehung von Beraten wie CBQ & blue. Zahlen, Daten und Fakten sind im Übrigen immer ein geeignetes Instrument zur Führung und zur Motivation von Mitarbeitenden.
In Meetings und Zusammenkünften, aber auch beispielsweise im Rahmen von Personalratsveranstaltungen, können die agile Ziele vorgestellt werden. Denn die VND-Umfrage ergab auch, dass neun von zehn Verwaltungen durchaus die Relevanz von Agilität für die Zukunft der Verwaltung sehen und diese eher bei den Beschäftigten als bei Softwarelösungen verorten.
Geschrieben von und © 2022 für Rainer W. Sauer / CBQ Verwaltungstraining
Rainer W. Sauer: Über den Umgang mit Veränderung 