DIE EXPERTINNEN | Frauen in der Verwaltung (1)

„Ich bin Verwaltungsangestellte, weil Superheldin in Deutschland noch keine offizielle Berufsbezeichnung ist.“ (Marion S. in Rahmen eines meiner Verwaltungstrainings)

Frau Dr. M. hat im Rahmen ihrer Verwaltungstätigkeit im Baudezernat viel mit Männern zu tun. Deren Gehabe findet sie unnötig anstrengend, zudem würden sich die Kollegen oft seit ewigen Zeiten kennen und täten ungemein vertraut, berichtet sie. Gelegentlich fühle sie sich zwischen ihnen fehl am Platz. Ärgerlich findet sie, dass etliche Männer z. B. während e-Meetings mit Halbwissen protzen und wie gut dies von Vorgesetzten angenommen werde. Gute Ideen von ihr würden dagegen oft infrage gestellt. Das ärgere sie noch mehr und sie bat mich um Hilfe, wie sie mit der Situation besser umgehen könne.

Dass sie mich als männlichen Coach für ihr Anliegen wählt, schmeichelt mir natürlich, aber trotzdem ging es mir weder um das Anprangern von sog. „herrklären“ (damit sind Erklärungen eines Mannes gemeint, der davon überzeugt ist, er wisse mehr über eine Sache als die weibliche Person, mit der er spricht), noch um MItleid. Frau Dr. M. ging es um ihre berufliche Situation und die geschilderte Belastung; dies ernst zu nehmen und ihr zu helfen, etwas verändern zu können, war das Ziel. Kurzum: Was sie inmitten einer Männergruppe wahrnimmt, ist kein Einzelfall und auch nicht verwaltungsspezifisch. Viele weibliche Mitarbeitende kennen Ähnliches, insbesondere wenn es in im Rahmen ihrer Tätigkeiten irgendwie auch um Sden EInfluss auf Projekte oder Erfolg geht – vom Platzhirschgebaren ganz zu schweigen. Frauen haben es in verantwortlichen Positionen immer schwerer und dazu müssen sie noch nicht einmal als ambitionierte Innovationsmanagerin inmitten einer eingestaubten Behörde tätig sein.

Der amerikanische Paartherapeut John Gray brachte 1992 auf den Punkt, welche Unterschiede es, neben den biologischen, zwischen beiden Geschlechtern gibt. Gibt es Schwierigkeiten in der Kommunikation zwischen Mann und Frau, dann nahezu ausschließlich, weil beide von verschiedenen Annahmen ausgegangen sind und deshalb auf unterschiedlichen Ebenen über das gleiche nachdachten. Und er gab Tipps, was getan werden kann, um die Kommunikation zwischen den Geschlechtern positiv zu gestalten. Der Knackpunkt ist: Ein Mann denkt erst und redet dann. Hat er noch nicht zu Ende gedacht, redet er eher überhaupt nicht. Wenn er redet, bietet er daher Problemlösungen an. Eine Frau hingegen spricht bereits, während sie gleichzeitig noch am Nachdenken ist, was eher einem „brainstorming“ mit freien Assoziationen gleicht. Frauen reden viel und wollen dabei Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Verständnis erreichen. Erhalten sie das, folgt ihre Problemlösung. Interessannterweise sagen laut Frau Dr. Eva Tolasch von der Friedrich-Schiller-Universität Jena [Anm.: sie forscht u.a. zu Frauenthemen sowie zur Soziologie sozialer Probleme, schreibt Artikel u.a zur Anatomie von Rassismus und Sexismus] fast alle Frauen, dass sie eher ungern in einem rein weiblichen Team arbeiten wollen würden.

Zurück zu Frau Dr. M.: EWs passiert oft, dass ich im Rahmen des VerwaltungsCoachings Internas erfahre, die bei mir Kopfschütteln auslösen. In manchen Behörden scheint es wie auf dem Kinderspielplatz zuzugehen. Doch ist es weder Spiel noch Spaß für die Betroffenen, sondern ein ermüdender Kampf, der sich fast ein Spießrutenlaufen anfühlt, wenn jemandem – um beim Spielplatz-Beispiel zu bleiben – immer wieder die Schaufel weggenommen wird. Das ist ungerecht. Für mich gilt es daher zuerst einmal, Sichtweisen zu verändern und zwar noch vor der Analyse, wie Männer und Frauen innerhalb der Verwaltung besser zusammenarbeiten könnten. Ich arbeite daran, eine Situation zu erreichen, in der sich Menschen mit unterschiedlichen Zielen und / oder Geschlechterollen mit voneinander abweichenden Wertvorstellungen innerhalb der betreffenden Organisation wertschätzend verhalten.

Drei Männer und eine Frau diskutieren gemeinsam im Büro – AdobeStock#268124031

Eines musste ich Frau M. klarmachen: sie wird (mit oder ohne Hilfe von mir) weder das Alphamännchen-Gehabe aushebeln noch die tiefen Freundschaften beenden können. Fährt sie „die Krallen aus“, um mit ihrem Expertinnenwissen das Halbwissen der Männerriege zu bekämpfen, wird sie das nur noch mehr wertvolle seelische Energie kosten. Ganz davon abgesehen, dass ihr letzteres dazu verhelfen wird, in Rekordzeit als nervige Zicke zu gelten.

Nach einem intensiven Kennenlerngespräch waren zwei Dinge klar: einerseits ging es Frau Dr. M. darum, mit Ihren Ideen präsenter zu sein, mehr wahrgenommen zu werden und als Kollegin ernster genommen zu werden. Und es ging ihr um mehr grundlegende Ehrlichkeit, also darum, dass Männer auch einmal zugeben können, dass sie von einer Sache doch nicht soviel Ahnung haben.

Im Coaching machte Frau Dr. M. mit meiner Unterstützung für sich bewusst, welche der für sie wichtigen Werte in bestimmten Momenten verletzt wurden und was sie sich stattdessen wünschte. So etwas ist essentiell, denn selbst wenn ein Mensch sich sicher ist, dass von ihm keinesfalls das Problem ausgeht, ist für die Lösung zuerst von Wichtigkeit, die eigenen Werte klar zu beschreiben. Dazu gehörte es im Falle von Frau Dr. M. auch, bei passender Gelegenheit einmal offen die Frage in die Runde zu stellen, ob alle verstehen, wie sie sich dort als einzige Frau fühlt. Und: Würden (bzw. wie würden) die Männer „aus allen Wolken fallen“, wenn M. sie des ideenklaus bezichtigt? Und weiter: Ist es vorstellbar, dass die Männer beim nächsten e-Meeting, quasi zur Strafe, noch einen Scheit mehr auf Feuer legen, und wenn ja, welche Optionen hat sie, darauf zu reagieren?

Um das Ergebnis des Coachings vorwegzunehmen: Am Ende kam Frau Dr. M. zur Erkenntnis, dass sie einmal mit Ihren Kollegen darüber sprechen sollte, wie sie das Ganze empfindet, verbunden mit wertschätzenden Worten, was sie an jedem einzelnen Kollegen als Besonders wahrnimmt, gefolgt davon, wie sie sich fühlt, wenn sie mir ihren Ideen nicht angenommen wird und dem, was sie sich „von unserer Gruppe“ in Zukunft wünscht. Die Thematisierung von „unserer Gruppe“ war ihr Schlüsselerlebnis im Coaching. Die Chance sah sie als groß an, dass sie fortan nicht als schwaches Opfer, das man leicht übetrumpfen kann, eingeschätzt wird, sondern als eine Kollegin inmitten von Kollegen. Ohne Rechtfertigung oder Vorwürfe agierend, sondern sachlich und klar. Ohne kämpferische Wut in den Worten, sondern mit Respekt auf Augenhöhe. Weiteres Ergebnis des Coachings war die Erkenntnis von Frau M. (… die danach auch nicht mehr daauf beharrte, „Frau Dr.“ genannt zu werden …), dass, falls sich langfristig nichts verändert, sie ein anderes Arbeitsumfeld finden sollte, das besser zu ihr und ihren Werten passt.

Im Nachgang erzählte sie mir, dass es zumindest einen Kollegen gab, zu dem Sie im Vorfeld ihres „Gefühls-Outings“ einen guten Draht aufbaute und ein Gespräch unter vier Augen führte. So stand der ihr bei, als sie den Rahmen und Zeitpunkt für ihr Solo, ihre „Kür“ innerhalb der Runde, fand. Dadurch wurde den anderen Kollegen das eigene Verhalten bewusster und es veränderte sich etwas. Was womöglich im Nachgang sogar die gesamte Gruppe – sprich: „unsere Gruppe“ – betrifft, denn es ist schließlich erwiesen, dass Vielfalt Teams erfolgreicher macht – und ein mehr an Erfolg gefällt am Ende Männern ebenso wie Frauen.

Geschrieben von und © 2021 für Rainer W. Sauer / CBQ Verwaltungstraining

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