LEITENDE SIND OFT AUCH LEIDENDE | Strategien für den Arbeitsalltag von Verantwortungsträgern

„Ich glaube, ich bin verträglicher als oft geschildert – auch wenn ich sehr unverträglich mit Menschen bin, die in hohen Positionen nicht das erbringen, wofür sie bezahlt werden.“ (Ferdinand Piëch, Vorstandsvorsitzender VW von 1993 bis 2002)

Vorbemerkung: Im Mittelpunkt beim Coaching stehen Klienten mit ihren Wünschen. Oft gibt es Einzelcoachings, aber das muss nicht die Regel sein, denn immer wieder stehen in der Verwltung auch Teams vor eigenen Grenzen und brauchen I.M.P.U.L.S.E durch einen Coach oder Coaches, um zu erkennen, wie diese Grenzen überschritten werden könnten. Ein Coach arbeitet nicht nach strengen Mustern oder Methoden, sondern bringt in sein Coaching gleichermaßen Intuition, Wissen und Lösungsoptionen ein. Dabei ist es wichtig, dass sich der Coach sorgfältig auf sein/e Gegenüber vorbereitet. Nur so vergeudet er / sie nicht die Zeit des Klienten und kann manchmal sogar durch Sprint-Coaching innerhalb nur einer Sitzung zu einem konstruktiven Ergebnis kommen.

An den Anfang möchte ich die Frage stellen: „Wer oder was ist ein Leiten­der?“. Die einfachste Definition ist wohl die, dass es eine Führungskraft ist, die von immer mehr Dingen immer weniger versteht. Damit meine ich, dass diese Führungskraft verantwortlich zeichnet für Maßnahmen, deren fachlich-technischen Bedingungen er /sie (mit Ausnahme seines Spezialgebietes) selbst nicht voll beur­teilen kann. Dies scheint mir die Normalität in Verwaltungen zu sein, vor allem von großen Verwaltungen mit vielfältigen und differenzierten Auf­gaben.

Im Zusammenwirken von verschiedenen Führungskräften mit unterschiedlichen Be­fugnissen ist eine weitere Entwicklung erkennbar: Die Frustration der Spezia­listen, über die mir ein Beigeordneter berichtete. Er hatte einen Leitenden, der die Selbständigkeit des Beigeordneten achtete und es ihm nicht verübelte, wenn dieser auch einen Vorschlag einzubringen hatte. Der Leitende wußte, daß er von seinen (vielen) Dingen weniger Details verstand als seine Mitarbei­ter und sagte am Ende der Besprechungen jeweils: „Ich bin gespannt darauf, wie die Entscheidung fällt. Sie informieren mich bitte darüber“, was der De­zernent auch tat. Der Nachfolger des Leitenden verhielt sich vollkommen an­ders. Er war zuvor Stadtplaner und schaltete sich immer wieder konstruktiv in die Entscheidungsfindung des Beigeordneten ein. Allerdings war er auch schwer verärgert, wenn ein Vorschlag abgelehnt wurde; er war der Meinung er verstünde von der Sache mehr als seine Mitarbeiter und mehr als der Beige­ordnete. Abgesehen daß dieses Verhalten viel Zeit kostete, war das ganze Klima im betreffenden Verwaltungsteil auf Dauer angespannt und es bildeten sich mit der Zeit zwei Lager. Immer öfter wurden Diskussionen von dem mit mehr Entscheidungsbefugnissen ausgestatteten Beigeordneten mit dem Satz „…Ihre Fachkenntnisse in allen Ehren, aber mein gesunder Menschenverstand sagt mir, daß Sie auf dem falschen Weg sind…“. Dies führte dann zu noch grö­ßerem Frust des Leitenden. Traten dann aber doch Probleme mit den Ent­scheidungen des Beigeordneten auf, dann sagte der Leitende zum Beigeordne­ten nur: „Da müssen Sie schon allein durch; hier mische ich mich nicht mehr ein.“.

Eine Bewertung, wer denn letztendlich im Recht ist, scheint schwierig und in­teressiert im übrigen hier auch wenig. Wichtiger scheint mir die Tatsache, daß sich Leitende oft genug untereinander regelrecht bekämpfen und daß Mitar­beiter darunter zu leiden haben. Gerade weil die Beratung eines Leitenden durch einen Mitarbeiter aufgrund des im Kapitel II bereits geschilderten Ge­waltverhältnisses in der Verwaltung mit einer schweren Hypothek belastet ist. Goethe hat es, zu seiner Zeit als höchster Verwaltungschef in Weimar, einmal so ausgedrückt: „Ein Vorgesetzter erlaubt wohl, daß man ihm hilft; daß man ihn aber übertrifft niemals.“. Und dies gilt auch heute noch und es gilt selbst­verständlich in der neuen Verwaltung. Im Rahmen des Kooperativen Füh­rungsstiles ist es die Pflicht eines Mitarbeiters, wie eines Leitenden, einen Vorgesetzten zu beraten. Und ein Vorgesetzter oder Leitender hat die Pflicht diese Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dies entspannt das Arbeitsverhältnis in der Verwaltung. Fatale Folgen gibt es immer dann, wenn: a) eine Bera­tung/Hilfe vorenthalten wird, b) eine Beratung/Hilfe kategorisch abgelehnt wird, c) der Beratende den zu Beratenden übertrumpfen will oder er ihn d) mit seinem Wissen bloßstellt. Klar muß weiterhin sein, daß eine Beratung nichts an den Entscheidungsbefugnissen des Beraters oder des zu Beratenden ändert.

Ein Leitender hat Vorbild zu sein und alles was ein Mitarbeiter bei einem Lei­tenden sieht, verändert in irgendeiner Weise dessen Verhalten. Ein weiteres Beispiel soll zeigen, wie ein Verstoß gegen die eben genannten Regeln die Zu­sammenar­beit zwischen Leitenden und Mitarbeitern bis zur Trennung eskalie­ren lassen können. Ein Kollege berichtete mir:

„Ich kam in eine andere Abteilung. Dort fielen mir nach kurzer Zeit schon ei­nige Verbesserungsvor­schläge im Bezug auf unsere Arbeit ein und ich über­sandte sie meinem Vorge­setz­ten. Ich war gespannt, wann und wie er sich bei mir hierzu äußern würde.

Er ließ mich rufen und fragte: ‚Wie lange sind Sie denn nun schon in unserer Behörde?‘ ‚Sechs Monate‘, antwortete ich. `Und seit wann gibt es unsere Abteilung?‘ ‚Ich glaube, seit 30 Jahren.‘ ‚Seit über 30 Jahren‘, korrigierte er mich, ‚und Sie denken, daß Sie die Dinge in sechs Monaten besser beurteilen können als ich und meine Vorgänger mit un­serer Erfahrung von über 30 Jahren?‘

Dieses Verhalten meines Vorgesetzten hat mich so verletzt, daß ich nicht mehr nachfragte und für die nächsten Jahre keine Ver­besserungsvorschläge mehr an meinen Vorgesetzten gab.“

Eine solche Entwicklung ist mehr als traurig, denn gerade junge und neue Mitarbeiter können sprudelnde Ideenquellen sein, denn nur sie betrachten die Dinge mit ungewohntem Blick, erkennen Verbesserungschancen und sind nicht „blind“ für den Verwaltungsalltag. Diese Fähigkeiten gehen allerdings dann schnell verloren, wenn Leitende in der genannten Form hierauf verzich­ten. Dann nehmen diese jungen Mitarbeiter bald alles, genauso wie die ‚alten‘ Mitarbeiter, als gegeben und unveränderlich hin. Das ist jedoch nicht der ein­zige Schaden. Einer amerikanischen Studie zufolge zeigen Mitarbeiter, deren Ideen in frühen Berufsjahren abgeschmettert werden, auch später wenig Nei­gung, mitzudenken und somit zu lernen.

Zunächst einmal ist klar, daß Mitarbeiter prinzipiell nicht dümmer, weniger kreativ oder schlechter ausgebildet sind als Leitende. Es gibt aber tatsächlich Lei­tende, die dies beschwören mögen. Wenn dem dann faktisch so ist, dann schöpfen die Leitenden ein vergleichbares Kreativitätspotential nur aufgrund ihrer Befugnisse in der Verwaltungshierarchie weit effektiver aus als die Mit-arbeiter. Diese falsche Einstellung von Leitenden zeigt besonders dann Aus­wirkungen, wenn es darum geht, Mitarbeitern bestimmte Leitungsgrundsätze, z. B. für Vertretungsfälle, zu vermitteln. Währenddem in Deutschland Leiten­de fast eifersüchtig darauf ach­ten, daß wichtige Entscheidungen nur von ih­nen vorbereitet und getroffen werden, erwartet z. B. ein Leitender in Japan, daß jeder seiner Mitarbeiter zu jeder Zeit zu jedem Problem mitdenkt und Verbesserungsvorschläge einzu­bringen imstande ist. Dahinter steht die Grundüberzeugung, daß jeder Prozeß und jedes Produkt immer verbesserbar sind. Bei Verbesserungen wiederum gibt es kein Ende der Fahnenstange. Ver­bunden damit glauben die Japaner an die Innovation der kleinen Schritte, währenddem in Deutschland fast überall noch eine Führung von oben die In­novation der kleinen Schritte im Keim er­stickt. Dabei bringen Mitarbeitervor­schläge selten den großen Durchbruch, die Jahrhundertidee. Aber viele indi­viduelle Ideen von vielen Mitarbeitern ma­chen oft die große Verbesserung aus.

Derartige Grundüberzeugungen sind in Asien bei Leitenden und Mitarbeitern verinnerlicht und bestimmen das tägliche Verhalten zu Veränderungen und seien diese noch so klein. In der deutschen Verwaltung hingegen interpretie­ren viele Leitende Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern als implizierte Kritik an der bisher von ihnen geübten Praxis. Zusätzlich ist die Furcht vor der Frage, wieso sie denn nicht selbst auf die Idee kamen, ebenfalls weit verbrei­tet. Innovation und Veränderung sehen viele Leitende als eine ständige Be­drohung an. Es ist daher nicht falsch, in Leitenden die erste mögliche Barriere gegen die volle Ausschöpfung der Mitarbeiterkreativität zu sehen.

Zuguterletzt muß Mitarbeiterkreativität gefördert und organisiert werden. Das betriebliche Vorschlagwesen der deutschen Art, etwa mit Einbeziehung des Betriebsrates, Formularen, lu­stigen Stichworten, festgelegten Prozessen ist der Inbegriff der Antikreativi­tät. Wenn man den freien Fluß und die schnelle Realisierung der Ideen ver­hindern wollte, dann müßte man sie einem solch bürokratisierten System aus­setzen. Erfolgversprechender ist da vor allem die Aktivierung von Gruppen in Form von Qualitätszirkeln und Workshops. Denn die Kreativität des Einzelnen multipliziert sich in der Zusammenarbeit mit Anderen, die in ihrer Arbeit den gleichen Problemen ausgesetzt sind, zu synergetischen Er­gebnissen. Untersuchungen haben zudem gezeigt, daß es den Mitarbeitern beim Vorbringen ihrer Verbesserungsvorschläge auch nicht primär auf die fi­nanziellen Zuwendungen pro Verbesserungsvorschlag an­kommt. Vielmehr motiviert vor allem die, durch den Verbesserungsvorschlag, einge­sparte Arbeitszeit und -menge. Dennoch sollte man auf finanzielle An­reize nicht verzichten. Prof. Hermann Simon von der Joh.-Guthenberg-Uni­versität in Mainz sagt im MANAGER-MAGAZIN 2/93: „Wir alle sind stets auf der Su­che nach dem Stein der Weisen. Suchen Sie ihn nicht vergeblich in den Guru-Schlagwörtern des Tages oder den jeweils aktuellen Patentrezepten in Bü­chern. Der Stein der Weisen liegt, wenn es ihn denn gibt, in den Köpfen der Mitarbeiter“.

Nutzen Sie also gerade die neuen und jungen Mitarbeiter, um ungewöhnliche Ideen zu produzieren und zu provozieren. Sie erhalten auf diese einfache Weise eine kurzfristige Steigerung der Produktivität des einzelnen Mitarbei­ters und langfristig das kreative Mitdenken. Denn Mitdenker, statt „Nur-Mit­arbeiter“, das ist es, was eine neue Verwaltung braucht. Gerade im Kommu­nalbereich ist die Verwaltungsarbeit heute so komplex und schwierig, das Überleben einer Kommune ständig gefährdet, das Umfeld dauernden Ände­rungen unterworfen und somit unvorhersehbar, daß dauerhafter Erfolg die allseitige Mobilisierung der ganzen Intelligenz jedes einzelnen Mitarbeiters in der Verwaltung erfordert.

„Warum“, so könnte man nun trotzdem noch fragen, „sollen Mitarbeiter mehr und bes­sere Ideen haben als ihre Leitenden?“ Hierfür gibt es einen ganz einfa­chen Grund: Weil sie mit ihrer speziellen Arbeit besser vertraut sind, alle De­tails kennen und unter schlechten Arbeitsabläufen leiden. Eine Barriere gibt es oft bei den Arbeitnehmern selbst. Oft hört man, daß man Ideen zu Verbesse­rungen habe, diese aber nicht vorbringen will. „Das ist schließlich nicht mein Job“ oder „Dafür werden Andere bezahlt“, lauten die Erklärungen. Offen­sichtlich steckt hinter solchen Haltungen ein tiefsitzendes Identifikations- und Moti­vationsdefizit. Nur Mitarbeiter, die sich ganz mit ihrer Verwaltung bzw. ihrem Teil der Verwaltung identifizieren, setzen ihren Grips voll ein. Die Frei­legung des Kreativitätspotentials fordert unabdingbar den direkten Weg über die Motivation.

Doch wie sieht es mit diesem Führungsstil aus, wenn eine Dienststelle oder ein Verwaltungsschiff ins Schlingern gerät; personelle und finanzielle Proble­me hat. Verändert sich dann der ethische Anspruch an den Führungsstil?

Um bei dem Beispiel ‚Schiff‘ zu bleiben; in meiner Verwandschaft gab es einen Kapitän und der pfleg­te auf diese Frage recht einfach zu antworten: „Kapitäne werden im Sturm ei­nen noch härteren Kurs fahren, von ihrer Mann­schaft das letzte verlangen und doch erwarten, daß einige ihrer Leute im Sturm über Bord gehen.“. Daß daran eine Mannschaft zerbrechen kann, dürfte sogar ihm klar gewesen sein; „…aber vielleicht…“, sagte er, „…vielleicht läßt sich damit ja trotzdem noch der rettende Hafen erreichen.“- Doch ich war und bin über­zeugt davon, daß die meisten am Ende untergehen würden. Und trotzdem scheint es, als ob härtere Zeiten tatsächlich einen härteren Typ des Leitenden auf den Plan rufen wür­den.

„In schlechten Zeiten sollte der Leitende deutlich bescheidener in seinen For­derungen sein, älter und asketischer.“ – eben ein Kapitän für stürmische See. Dies ergab eine Studie der Unternehmensberatung Deininger aus Frankfurt am Main, die eine Befragung von 623 Top-Managern aus Wirtschaft und Ver­waltung im Jahre 1992 wiederspiegelt.

Offensichtlich wird in wirtschaftlich schwierigen Jahren einem Leitenden in Wirtschaft wie Verwaltung auch verziehen, daß er im Umgang mit seinen Mitarbeitern weniger auf Kooperation und Konsens setzt sowie ihnen nicht mehr nur Zielvorgaben für ihre Aufgaben macht sondern oft kurzfristige Er­gebnisse und Erfolge sehen will. Ein autoritärer Führungstil, in sorglosen Jah­ren durchaus ein Grund durch das Qualifikationsraster zu fallen, gewinnt in schlechten Zeiten stark an Akzeptanz. Dies ist nicht zuletzt bei diversen Au­tomobilherstellern festzustellen, die heute auf die ‚harten Hände‘ als ‚heilende Hände‘ vertrauen.

Auch ältere Leitende, bislang oft von jungen, dynamischen Bewerbern ver­drängt, kommen wieder zum Zuge. Denn wo operative, schnelle Feuerwehr­einsätze gefragt sind, verliert auch die Fähigkeit zum langfristigen und be­triebs- wie mitarbeiterorientierten Denken seine Bedeutung. „In der Rezession scheint Ethik eine Kostenfrage zu sein“, resümieren die Frankfurter Berater. Daß dieses Hin- und Herspringen zwischen den einzelnen Führungsstrategien zu fatalen Endergebnissen führen wird, verstehe sich von selbst. Ausnahmen bestätigten dies. So sei in einzelnen Bereichen des Handels, der Chemie- und der Elektronikbranche das Beibehalten eines mitarbeiterorientierten Füh­rungsstils mit überraschend großen Erfolgen gegenüber den Mitbewerbern verbunden gewesen, die auf den ’neuen ‚ harten Stil gesetzt hätten. Nicht wei­ter verwunderlich ist hingegen, daß die persönliche Flexibilität, eine auch an Sonnentagen geschätzte Führungseigenschaft, an Regentagen eine zusätzliche Wertschätzung bekommt.

Als Fazit der Studie ‚ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR SONNEN- UND FÜR REGENTAGE‘ der Deininger-Unternehmensberatung ist festzuhalten, daß in schlechten Zeiten die Bereitschaft einen harten Füh­rungsstil zu ‚fahren‘ deutlich stärker ausgeprägt ist, als es Erfahrungen und Erkenntnisse eigentlich zulassen dürften. Autoritäre Leitende, von denen man sich sonst eher trennen würde, bekommen in Zeiten der Rezession nicht nur ihre Chance – sie werden fast schon zum Standart für eine Bewältigung der Krise. Und dies ohne, daß sich wirklich belegen ließe, daß dann tatsächlich wegen des harten Führungsstils bald wieder schwarze oder zumindest nicht alszu rote Zahlen geschrieben werden können.

Und eines sollte man auch in schlechten Zeiten nie vergessen: „Die Kunst des Leitens besteht darin, gewöhnliche Menschen zu ungewöhnlichen Lei­stungen zu befähigen!“, so Prof. Dr. Fredmund Malik von der Hochschule St. Gallen. Die Entscheidung ob in der Verwaltung Peitsche oder Zuckerbrot Verwen­dung finden sollten, muß jeder Leitende selbst entschei­den.

Geschrieben von und © 1994 – 2021 für Rainer W. Sauer / CBQ Verwaltungstraining

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