DIE QUALITÄT DER VERWALTUNGSARBEIT | Ein Plädoyer für mehr Mut zur Optimierung (2/2)

„Qualität kostet nichts. Aber sie wird einem nicht geschenkt.“ (Philip B. Crosby)

[Lesen Sie HIER Teil 1 des Artikels!]

Noch bis zur Mitte der 1980er Jahre schien als einzige Form der persönli­chen Weiterbildung im Verwaltungsberuf die Fortbildung angesagt zu sein. Das hat sich geändert, denn nach dem Einsatz von sog. Personalentwicklungs-Maßnahmen und der gezielten Schulung durch Inhouse-Seminare geht der Weg heute in Richtung des Verwaltungstrainings und Teamcoachings und das kam so:

Eine Umfrage der Hamburger MR-Research Personalberatung zum Thema „Personalentwicklung“ ergab in den 1990er Jahren, dass sich die betriebswirt­schaftlichen und der kaufmännischen Segmente von Betrieben und Verwaltungen vor allem im Bereich der positiven Arbeitskontrolle – sprich; dem Controlling – weiterbilden sollten und technische MitarbeiterInnen ihre Kenntnisse im Qualitäts- und Innovationsmannagement außer­beruflich fortbilden sollten. MR befragte seinerzeit 157 Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung sowie Verwaltungen dahingehend, ob und wie man dort Personalentwicklung be­treibt.

Hierbei vertrauten 23 Prozent der Unternehmen bzw. Verwaltungen mit weniger als 1.000 Beschäftigten auf eine Personalentwicklung in eigener Regie und immerhin 30 Prozent auf externe Hilfe. 47 Prozent der Befragten hatten eine gezielte Personalentwicklung allerdings bis dato schlicht­weg verschlafen. Besser sah es kurz vor der Jahrtausendwende bei den Unternehmen bzw, Verwaltungen mit mehr als 1.000 MitarbeiterInnen aus. Hier erklären 27 Prozent, dass sie Maßnahmen der Personalentwicklung in eigener Regie betreiben würden und noch einmal 35 Prozent vertrauten externer Unterstützung. Hier war nur etwa ein Drittel noch nicht auf dem Weg der Personal-Entwicklung – überwiegend wurde aus dieser Gruppe erklärt, dass die bisherig berufliche Fortbildung/Weiterbildung fortführt werde und neue Wege nicht gegangen werden sollen. MR stellte hier aber auch die Rückfrage, was Personalent­wicklung denn von der alten Weiter- oder Fortbildung‘ unterscheiden würde. Wie zu erahnen war, gab es überwiegend die Antwort, man wolle Führungskräfte wie Mitarbeiter (also sog. menschlichen Ressourcen) nicht weiter“entwickeln“ sondern nur weiter“bilden“.

Im Gegensatz zur beruflichen Fortbildung, in der sich jeweils ein bestimmter Mensch unter einem speziellen Aspekt seiner beruflichen Tätigkeit weiterbilden soll (weshalb es auch Bil­dungsurlaub, -freistellung etc. gibt) setzte und setzt Personalentwicklung auf eine persönliche Entwick­lung des Menschen. Und genau hier setzt das Verwaltungstraining an, bei dem langfristige Interes­sen gefragt sind. Nicht von ungefähr kommt hierbei der Vergleich mit dem Sport auf. Dort bringt nicht das gelegentliche Interesse an Verbesserungen die Erfolge, sondern der langfristige und gezielte Aufbau und Ausbau von Kräften und Fähigkeiten – das Trainieren. Und anstatt NUR Lauf­training oder NUR Krafttraining oder NUR Wettkampftaktik durchzuführen wird hier der Athlet ganzheitlich trainiert.

So wird im Rahmen des Verwaltungstrainings sowohl fachliche Qualifikation als auch beispielsweise Men­schenkenntnis oder Führungstechnik vermittelt. Weitere Berei­che sind die nutzung digitaler Ressourcen oder betriebswirt­schaftliches Denken und Handeln. Genau darin steckt eine Menge kurzfristi­ger Erfolgsaussichten für die Verwaltung versteckt; für langfritige Ziele im Verwaltungsumbau bedarf es dann auch langfristiger Strategien. Im Verwaltungstraining ebenfalls wichtig sind Motivation und Sozialkompetenz. Da sich die zukünftige Struktur in die Rich­tung einer ganzheitlichen Dienstleistungsverwaltung bewegt, setzt man beispielsweise bei CBQ auch auf die Vermittlung von Kompetenz im angemes­senen Umgang mit dem Bürger / den Bürgerinnen.

Als unerlässlich für die Verwaltungsspitze haben sich inzwischen die Möglichkeiten der dauerhaften, anonymen Personalbefragung und der Analyse des Zustandes bestimmter Bereiche oder Abläufe erwiesen. Im Rahmen der Corona-Misere kamen zudem Mitarbeiterbefragungen über „Mobiles Arbeiten in der Pandemiezeit“ hinzu, die durch sich anschließende Arbeitssituationsanalysen ergänzt wurden. Eine solche im Verantwortungsbereich der Stadt Jena ergab beispielsweise, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden, die an der Umfrage teilgenommen hatten, an einem bis maximal zwei Tagen der Woche die Möglichkeit des mobilen Arbeitens von zu Hause aus nutzten. Rund 90 Prozent favorisieren auch zukünftig mobiles Arbeiten – eine Mischung aus mobilen Arbeiten und Präsenz in Dienststelle wird oftmals als möglich angesehen. (Anmerkung: die Altersgruppe der über 40-Jährigen stellte sich nach Ende der Befragung als mit 69 Prozent überrepräsentiert heraus, weshalb das Ergebnis nicht repräsentativ angesehen werden darf. / Einen ausführlichen Bericht zur MItarbeiterbefragung kann man HIER nachlesen)

Noch einmal zurück zur Umfrage der Hamburger MR-Unternehmensberatung. 96 Prozent der befragten Unter­nehmen und Verwaltungen bauten 1998 auf Beurteilungs- und Fördergespräche, d.h. darauf, dass selbst am besten erkannt werden könne, wer für weitere und höhere Aufgaben am Besten geeignet sein wird. Externe psychologische Persönlichkeits- und Förderanalysen hatten dagegen mehr als 70 Prozent der Befragten noch nie eingesetzt – um die beiden ex­tremsten Zahlenbeispiele zu nennen.

Ebenso setzte man zur Jahrtausendwende bei der Nachsorge des Erfolgs von Entwicklungs- oder Fortbildungsmaßnahmen überwiegend nicht auf Hilfe von Außen sondern traute es sich zu, selbst die richtigen Schlüsse zu ziehen, denn 89 Prozent befragten ihre Mitarbeiter nach dem Erfolg der Personal-Entwicklung aus der persönlichen Sicht der Mitarbei­tenden. Hierbei erklären 58 Prozent, dass es „echte Verbesserungen bei der täglichen Ar­beit“ gebe, 20 Prozent berichteten von „messbaren Leistungssteigerungen“ und nur 3 Prozent stellten keine Veränderungen fest.

Diese Erfolgs­quoten ebneten der Personalentwicklung in der Verwaltung den Weg zum Erfolg in den ersten Jahren des beginnenden 21. Jahrhunderts und auch die KGSt in Köln, die Kommunalen Gemein­schaftstelle für Verwaltungsvereinfachung, reagierte. NAchdem man bei Organisations- und Qualitäts­untersuchungen in den Jahrzehnten zuvor üblicherweise auf die täglichen Arbeitsaufzeich­nungen als Informationsquelle gesetzt hatte (mit dem interessanten Nebeneffekt, dass in der kontrollierten Verwaltung selten so viel zu tun war, wie an den aufgezeichne­ten Tagen) ist man inzwischen dazu übergegangen, das persönliche Gespräch / Interview mit den Beschäftigten und darauf aufbauende Aufgaben- und Arbeitsanalysen, die mit den Mitarbeitern detailliert abgestimmt wurden, zu präferenzieren.

Der Unterschied zu den Ende des 20. Jahrhunderts üblichen Methoden der Organisationsuntersu­chung lag für die Kölner auf der Hand: Die neue Art der Befragung und das Schätzen des Arbeitsaufwandes für die wichtigsten Arbeitsschritte durch die Mitarbei­ter selbst, wurde positiv aufgenommen und ergab realistischere Szen­arien als früher. So konnte die Qualität und Effektivität der Verwaltungsarbeit zum Beispiel bei der Stadt Mainz wesentlich verbessert werden, wie ich selbst feststellen konnte.

Nachtrag: Im Blogbeitrag „Was man weiß – was man wissen sollte“ finden Sie einige ausgewählte Berichte der Kölner Kommunalen Gemein­schaftstelle für Verwaltungsverein­fachung, in welchen Sie weitere Informationen über die Steigerung der Quali­tät der Verwaltungsarbeit nachlesen können.

Geschrieben von und © 1994, überarbeitet 2021, für Rainer W. Sauer / CBQ Verwaltungstraining

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