KOOPERATIVE ZUSAMMENARBEIT | Jeder Mensch ist sich selbst der Nächste … oder etwa nicht?

„Auch die Fische des Königs haben Gräten.“ (unbekannter Verfasser)

Wenn ich beim Punkt der „Kooperativen Zusammenarbeit“ der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung nochmals mit dem Einleitungszitat von Peter Drucker aus dem vorherigen Kapitel beginne, so hat das seinen besonderen Grund. Denn Drucker schreibt ja in seinem Buch „Neue Realitäten“: „Die Norm der Zukunft werden Organisationen bilden, die sich hauptsächlich auf Information stützen. Es werden größtenteils Spezialisten in ihnen arbeiten, die ihre Leistung durch einen ausgeklügelten Informationsaustausch untereinan­der und mit Experten selbst steuern und regeln. Die Verwaltung der Zukunft wird die einer auf Information basierenden Organisation sein.“ Dies ist absolut richtig und mit der kooperativen Zusammenarbeit der Beschäftigten, hier spe­ziell der Informationsaustausch und -fluß, wird der entscheidende Schritt zu tun sein um der neuen, schlanken Verwaltung die größtmögliche Effektivi­tät zu geben.

Ziel der Arbeit der öffentlichen Verwaltung ist es, die ihr gestellten Aufga­ben mög­lichst schnell, umfas­send und kostengünstig zu erfüllen. Hierzu werden fast alle Verwaltungen hierarchisch geführt, was vielerorts von den Führungs­verantwortlichen leider noch mit einem au­toritären Führungsstil gleichgesetzt wird. Sie wehren sich gegen die Einführung eines kooperativen Führungsstils oftmals mit dem Argument, daß dies mit der Beibehaltung von Hierarchie nicht vereinbar sei. Doch auch bei Anwendung eines kooperati­ven Füh­rungs­stils werden das Direktionsrecht des Vorge­setzten und die Wei­sungs­gebundenheit des Mitarbei­ters beibehal­ten; hierbei wer­den aber die Beziehun­gen zwischen Vor­gesetzten und Mitar­beitern ganz überwie­gend dadurch ge­prägt, daß diese bei der Erfül­lung ihrer Aufgaben in sinnvol­ler Ar­beits- und Funktions­teilung eng und ver­trau­ens­voll zusammenwirken.

In den vergangenen Jahren wurden bereits in den verschiedensten Bereichen der öffentlichen Verwaltung Leitlinien erarbeitet und umgesetzt, welche die wichtigsten Regeln für die Zusammenarbeit und Führung in der Ver­waltung beinhalten. Der koope­rative Führungsstil, welcher eine den Bedürfnis­sen der modernen Ver­waltung angemessene Zusammenar­beit und Führung ermög­licht, wurde durch diese Leitlinien in der Arbeit der jeweiligen Ver­waltung veran­kert; so geschehen bereits 1979 von der Landesregierung Baden-Würt­tembergs, später dann auch von vielen kommunalen Verwaltungen.

Leitlinien zur koopereativen Zusammenarbeit ergänzen üblicherweise die Regelungen in der Allgemeinen Geschäftsan­wei­sungen, Dienstanweisungen, Verwaltungs- und Dienstordnungen, welche vom Rechtscharak­ter und Zweck her aber un­verändert bleiben, und sollen unter anderem:

– Grundsätze und Methoden der Führung dar­legen /// – Aufgaben, Pflichten und Rechte der Vorgesetzten und Mitarbeiter aufzeigen /// – eine sachgerechte Aufgabenerledigung sicher­stellen.

Dabei wird je­dem Bediensteten aufgegeben, in seinem Be­reich der Verwal­tung für die Verwirklichung der Grund­sätze zu sorgen. Besondere Verant­wortung fällt dabei den Leitern bis hin zur jeweiligen Verwaltungsspitzezu, da diese dafür zu sorgen haben, dass bei der täg­lichen Arbeit nach den Grundsät­zen der Leitlinien verfahren wird.

Während es im ersten Teil der Leitlinien um den Zweck und den Geltungsbe­reich geht, behan­delt der zweite Teil die Grundlagen des koope­rativen Füh­rungsstils. Hierbei werden die Grundsätze für das Zusammenwirken zwi­schen Vorgesetzten und Mitarbeitern definiert und die Behebung von Mei­nungsverschiedenheiten be­handelt.

In den Abschnitten „Delegation von Verantwortung“ und „Information und In­formati­onsfluß“. Beim kooperativen Führungsstil ist erforderlich, daß grund­sätzlich je­dem Mit­arbeiter – ungeachtet der dem Vorgesetzten verbleiben­den Verant­wortung – ein Aufgabenkreis zur ei­genverantwortlichen Be­arbei­tung zu­gewiesen wird, für den speziell er die Handlungsver­antwor­tung trägt. Diese Delegation von Ver­antwortung setzt klare Ziele, eine zweckent­spre­chende ge­genseitige Informa­tion von Vor­gesetztem und Mitarbeiter z. B. durch Mitarbeiterbesprechungen und eine wirksame Kontrolle der Arbeits­qualität voraus. Letztes wird ebenfalls in einem eigenen Abschnitt behandelt.

Außerdem geht es in den Leitlinien z. B. um die Vorbereitung der Mitarbeiter auf Stellvertre­tungsaufgaben oder um besondere Formen der Verwaltungsar­beit.

Beim der Einführung von solchen Leitlinien werden immer wieder zwei Fra­gen gestellt. Zum einen: „Warum braucht unsere Verwaltung solche Leitli­nien?“ und zum anderen: „Was geschieht, wenn sich nach ihrer Einführung nichts verändert?“. Genau betrachtet nimmt die zweite Frage die Beantwor­tung der ersten eigentlich schon voraus: In vielen Berei­chen der jeweiligen öf­fentlichen Verwaltung wird bereits – ob be­wußt oder unbewußt sei einmal da­hingestellt – entsprechend dem Ziel einer kooperativen Zusammenarbeit gear­beitet; hier wird sich erfahrungsgemäß wenig ändern und hier bräuchte man die Leitli­nien de facto auch nicht. Aber in anderen Teilen dieser Verwaltung ergibt sich die Einführung einer kooperativen Zusammenar­beit der Beschäftig­ten garan­tiert aus der Sache, bzw. aus der täglichen Arbeit so wie sie sich für Vorge­setzte und Mitarbeiter darstellt.

Jeder Beschäf­tigte einer Verwaltung kann selbst prüfen, ob die Zusammenar­beit wirklich so klappt, wie es sein könnte oder an­gebracht wäre. Hierzu letz­tmals die These von Peter Drucker: „Die Verwaltung der Zukunft wird die ei­ner auf Information basierenden Organisation sein. Es werden Spezialisten in ihr arbeiten, die ihre Leistung durch einen ausgeklügelten In­formationsaus­tausch untereinan­der selbst steuern und regeln.“ Die Leitlinien nicht einzufüh­ren hieße, sich selbst die Zukunft zu verbauen. Oder, um es mit einem ande­ren Beispiel auszudrücken: Man würde keine Be­stimmungen über Unfall­schutz erlassen, weil nur manchmal jemand einen Unfall hat. Dies ist nicht der richtige Weg! Einmal als Leitlinie (d.h.: nicht als Dogma) eingeführt, wird die koopera­tive Zusammenarbeit der Beschäftigten tief posi­tiv in die Arbeit der Verwaltung einge­hen. Sie wird dazu beitragen, die Arbeit zu er­leich­tern und den Ar­beitserfolg zu erhöhen und fordert dann zu eigen­ständigem und ver­antwor­tungsbewußtem Han­deln aller Beteiligten (Vorgesetzte wie Mitarbei­ter) auf bzw. eröffnet hierfür die notwen­digen Freiräume.

Geschrieben von und © 1994 – 1995 für Rainer W. Sauer / CBQ Verwaltungstraining